¿Cómo enfrentar las rondas pre-seed iniciales, qué esperar al definir el equity?
Cuando se trata de enfrentar las rondas pre-seed, es normal sentir cierta incertidumbre y preocupación. Sin embargo, tengo una posición bastante controversial al respecto. En mi opinión, al principio, el factor más importante es la relación personal que establezcas con los inversores. Si existe una buena conexión con ellos y confianza en su visión, estaría dispuesto a sacrificar una parte de mi participación accionaria inicial. Después de todo, diluirte en un 2%, 10% o incluso un 15% no es una gran pérdida en comparación con el valor que los inversores pueden aportar.
A medida que avanzas en el proceso de toma de decisiones, tendrás la oportunidad de construir una estructura empresarial sólida que no te limite. El crecimiento de tu empresa dependerá de la estructura que construyas a lo largo del tiempo, y un porcentaje de participación inicial más pequeño no afectará negativamente tu capacidad para tomar decisiones importantes. Además, si tienes un inversor que está genuinamente comprometido con tu éxito, encontrarán la manera de diseñar un plan financiero que respalde el crecimiento sostenible de la empresa.
Es importante tener en cuenta que no tiene sentido aferrarse al 80% de algo que no tiene potencial real. Al final, se trata de establecer incentivos adecuados tanto para ti como fundador como para el inversor. El inversor comprende que debe motivarte para que lideres la empresa, ya que no desea tomar el control directo de las operaciones. Tener más del 20% de participación puede ser agresivo y poco atractivo para los inversores a largo plazo, mientras que tener solo el 5% puede indicar una falta de compromiso y confianza en tu propia empresa.
Reflexionando sobre mi experiencia en Payflow, hubo algunas cosas que hicimos bien para enfrentar las rondas pre seed iniciales. En primer lugar, nuestro proceso de recaudación de fondos fue exitoso. Logramos transmitir nuestra visión convincentemente y demostramos el potencial de crecimiento de la empresa. Además, nos enfocamos en fortalecer a nuestro equipo y cultivar una cultura empresarial sólida. Sabíamos que necesitábamos un equipo comprometido y motivado, dispuesto a enfrentar los desafíos y conquistar el mundo como auténticos piratas.
Pero también es importante la capacidad del equipo para evolucionar. Comprendimos que a medida que avanzamos en las rondas de financiamiento y escalamos nuestro negocio, nuestros empleados también debieron crecer y adaptarse.
¿Cómo lograron crecer en sus ventas inicialmente?
Primero, debimos identificar nuestro Cliente Ideal (ICP, por sus siglas en inglés)
Enfocamos nuestros esfuerzos en comprender a fondo una sola industria y nos volvimos referentes. Al hacerlo, descubrimos que nuestra propuesta de valor podía adaptarse y venderse en diversos casos de uso.
Es crucial destacar que durante todo este proceso, siempre generamos mucho ruido en las redes sociales. Cada vez que cerrábamos un trato con un nuevo cliente, nos asegurábamos de difundirlo ampliamente en nuestras plataformas digitales. ¿La razón? Nos dimos cuenta de que la especialización a largo plazo es una estrategia más rentable. Al dirigirnos a nuestro nicho específico y promocionarnos en medios especializados de nuestra industria, logramos captar la atención de potenciales compradores interesados en nuestro producto y vender más.
¿Cuáles son tus consejos sobre expansión?
A menudo, los emprendedores piensan que la única forma de expandirse a un nuevo país es contratando un gerente local, estableciendo una sociedad y comenzando a vender. Si bien esta es una opción común, existen otras estrategias que también pueden ser efectivas. Una alternativa es generar partnerships con empresas locales establecidas. Esto te permite aprovechar el conocimiento y la experiencia del socio local, así como compartir los costos y riesgos asociados con la expansión. Además, es esencial considerar si la expansión se realiza por razones de financiamiento, para probar el mercado en busca de un ajuste adecuado de producto o simplemente debido a la saturación del mercado actual. Cada motivo puede requerir un enfoque y una estrategia diferentes.
Cuando recibiste la primera inversión, ya tenías tu product market fit? ¿Cómo hiciste para diferenciarte de tus competidores?
En nuestro caso particular, recibimos nuestra primera inversión antes de alcanzar el product market fit, porque desde la perspectiva de los inversores, tenía sentido respaldar un modelo de negocio que ya había sido probado y que tenía potencial de triunfar.
Sin embargo, para diferenciarnos de nuestros competidores, adoptamos un enfoque más decidido y agresivo (pushy)
Buscamos todas las formas posibles de destacarnos. Gracias a la inversión inicial, pudimos atraer y reclutar talentos que nos volvieron más competitivos. Este enfoque nos permitió impulsar rápidamente nuestro negocio y generar una tracción significativa en el mercado.
Demostrar que éramos capaces de utilizar los recursos de manera eficiente fue fundamental para ganarnos la confianza de los inversores. Aunque contábamos con un capital limitado en comparación con otros competidores, supimos aprovechar al máximo cada recurso disponible. Logramos avanzar de manera agresiva, superando las expectativas y obteniendo resultados que nos permitieron destacarnos en el mercado. Demostramos ser capital eficiente.
¿Qué considerar a la hora de hacer cross selling?
Pienso que siempre es demasiado temprano para lanzar nuevos productos. Cuando se comienza a iterar el producto, a introducir mejoras y nuevas características, los procesos se vuelven más complejos. Cada cambio y adición implica un análisis exhaustivo para comprender cómo afectará el producto y cómo se integrará con la estructura existente. Esta complejidad puede desviar recursos valiosos y diluir la eficiencia que se había logrado hasta el momento.
Es común que muchos emprendedores se sientan tentados a lanzar algo nuevo o expandirse a nuevos mercados tan pronto como su producto inicial comienza a tener éxito. Sin embargo, esta estrategia puede resultar ineficiente en términos de capital y recursos. En lugar de dispersarse en múltiples direcciones, es más prudente aprovechar al máximo el producto o servicio existente y exprimir todo su potencial.
El cross selling no es una decisión emocional, sino una estratégica respaldada por números y análisis de mercado. Al comprender la eficiencia de capital, podemos determinar cuándo es el momento adecuado para diversificar nuestro negocio y ofrecer a nuestros clientes nuevos productos o servicios complementarios.
Por último, ¿Qué consejos darías a los fundadores que recién están empezando?
Diría que es crucial que te apresures a lanzar (rush to launch)
Es decir, debes ir lo más rápido posible para conseguir tu primer cliente, tu primer usuario y, por supuesto, el primer dólar en tu cuenta. La idea aquí es fracasar rápidamente para aprender más rápidamente. En el mundo de los negocios, el tiempo es dinero, pero la velocidad es gratuita. No hay nada que pueda reemplazar la información que obtienes directamente del usuario. No se trata de estudios o evaluaciones de la competencia, sino de salir y vender.
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