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Emprendimientos financieramente sustentables

Muchos emprendedores tienen objetivos más allá de hacer dinero, sin embargo ser financieramente sustentable hará que la idea perdure en el tiempo.
Sin quemar el dinero.

Muchos emprendedores se lanzan a emprender con la idea de cambiar al mundo, o siendo un poco menos radicales, cambiar la vida de algunas personas.

Este cambio, muchas veces, pone en segundo plano la parte económica del emprendimiento.

Otros emprendedores, a diferencia de estos últimos, ponen el negocio por delante.

Más allá de la forma en la que encares tu emprendimiento, lo importante es que nunca olvides de que éste debe ser financieramente sustentable.

¿Cómo ser financieramente sustentable?

Aquí dividimos el camino en dos. Separamos lo que son emprendimientos que tienen un producto de aquellos que ofrecen un servicio.

Empresas de producto

Si el emprendimiento que comenzás tiene como objetivo la comercialización de un producto, sea físico o digital, tendrás que tener en cuenta para ser sustentable que el costo de producirlo sea inferior al precio de venta.

Para esto tenemos un cálculo simple pero efectivo:

Q*(P-C) > F

Traduzcamos las letras.

P: es el precio que la compañía recibe por la venta del producto.
C: es el costo que tenemos de producir el producto.
Q: es la cantidad de unidades que vendemos del producto.
F: es el costo fijo que tenemos para operar el negocio.

Entonces, ¿qué significa esto?

Significa que el margen que obtenemos por cada producto (P-C), multiplicado por la cantidad de productos que vendemos (Q), debe ser menor a los costos (F) que tenemos para mantener operativa a la empresa.

Si queremos ser financieramente sustentables tendremos que ajustar siempre estas variables para saber qué margen necesitamos tener por producto, cuantos tenemos que lograr vender, o cuanto podemos invertir para las operaciones de la empresa.

Vayamos a un ejemplo:

Quiero comenzar un emprendimiento de venta de bufandas con diseño moderno y personalizado. Comenzamos con un sólo diseño a vender online. Bufandas de lana color verde con dibujos de bananas.

Tenemos que calcular el costo de hacer cada bufanda, para esto supongamos que la producimos a US$ 3. C = 3.

El costo de venta es de US$ 10. P = 10.

Nuestros costos fijos operativos mensuales, teniendo en cuenta nuestra página web para vender las bufandas, el dinero invertido en marketing, los salarios y demás son de US$ 1,500. Entonces será F = 1,500.

Y sabemos que según nuestra estimación de mercado tendremos 130 clientes que nos comprarán 1 bufanda cada uno por mes. Q = 130.

El cálculo es entonces:

Q * (P – C) > F
130 * (10 – 3) > 1,500
910 > 1500
¡FALSO!

Entonces acá vemos que el negocio de vender bufandas personalizadas no es sustentable, al menos como lo estamos planteando. Puede ser que tengamos que ajustar el precio de venta, que tengamos que reducir los costos fijos, o quizás aumentar las ventas.

También puede ser que estemos dispuestos a perder durante unos meses algo de dinero, apostando al crecimiento. Sin embargo, tarde o temprano, si queremos que el negocio viva tenemos que lograr que sea sustentable. Es decir, que esa ecuación sea verdadera. Que el monto de ingresos sea mayor al monto del costo de operación.

Tené en cuenta que este es un calculo simplificado, tu negocio puede tener más variables en juego que intervienen en la definición del dinero que entra y el que sale. Sin embargo, a grandes rasgos, todo se reduce a esa expresión.

Empresas de servicio

Las empresas de servicio, donde no se está vendiendo un producto a un cliente en una transacción única, tienen una estrategia distinta. Aquí el desafío está en relaciones a largo plazo donde obtenemos dinero del cliente a lo largo del tiempo. Puede ser por ejemplo una suscripción mensual, como el caso de Netflix.

Para esto realizamos un análisis diferente al anterior e intervienen otras cuestiones.

En este caso ser financieramente sustentables va a venir por la siguiente fórmula, que utiliza dos conceptos con sigas en inglés:

LTV > CAC

LTV: Lifetime Value. Valor del tiempo de vida.
CAC: Customer Acquisition Cost. Costo de adquisición de cliente.

Lo traducimos a lenguaje humano.

Esto quiere decir que el dinero que nos deja un cliente mientras se mantenga vigente la relación con nosotros (LTV) debe ser mayor al costo que tenemos por hacer que esa persona se convierta en un cliente (CAC).

Vayamos a un ejemplo.

Nuestro emprendimiento es una plataforma online de videos educativos para menores de 6 años. Nuestro cliente en este caso son los padres de los niños.

Nuestro servicio tiene un valor mensual de suscripción de US$ 10.

Sabemos que nuestros clientes permanecen con nosotros desde que el niño tiene 2 años, con lo cual esto nos permite calcular el LTV. ¿Cómo? Serán 4 años de duración de nuestra relación como cliente-proveedor. 48 meses a US$ 10 cada mes, dan un total de US$ 480. Eso es lo que nos dejará cada cliente a lo largo de la relación comercial. LTV = 480.

Por otro lado, tenemos el CAC. ¿Cuánto nos cuesta lograr que un cliente se suscriba a la plataforma? Para esto sumamos los costos de campañas de marketing, los descuentos comerciales y promociones y llegamos a que el costo es de US$ 120. Entonces, CAC = 120.

LTV > CAC
480 > 120
¡VERDADERO!

Esto nos da la pauta de que el negocio es sustentable.

Además, nos permite jugar con los márgenes y saber hasta donde estamos dispuestos a invertir en un cliente, considerando lo que nos dejará a lo largo de la vida.

Nuevamente, esta es una simplificación. No considera el costo de desarrollar la plataforma, o la tasa de retención anual de clientes que puede ser variables. Sin embargo, esto lo podremos ir ajustando conforme el negocio evolucione y tengamos mejor información.

Lo importante será no invertir más de lo que nos deja un cliente.

Conclusión

A la hora de comenzar a emprender tené en consideración que si el negocio no es sostenible en algún momento no podrá seguir funcionando. Por más simple, obvio y trivial que parezca, esta es una de las mayores razones por las que pequeños emprendimientos o grandes compañías mueren.

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